2020: een goed begin >> weer aan de studie

In januari het examen TMS-4 behaald. Straks  een  studiereis naar Japan met onder andere een workshop TMS bij het Toyota Management Institute. Een volgende stap naar verbreding en verdieping van mijn Lean kennis. Kennis die ik graag via workshops, trainingen of coaching met u deel.

Samenwerking met Trainingenlean.nl

Met ingang van december 2019 mag ik gaan samenwerken met Trainingenlean.nl. Als trainer en coach voor de Lean opleidingen welke door Trainingenlean, erkend partner van het Japanse Toyota Management Institute, worden georganiseerd.

Samenwerking met FashionExperts

Met ingang van 1 januari 2019 heb ik een mooie opdracht van FashionExperts gekregen. Ik zal de rol van Solutions delivery manager vervullen om samen met het team van FashionExperts, NavExperts en OrganisatieExperts  de klantbelofte te overtreffen bij de uitvoering van de opdrachten welke wij voor onze klanten mogen uitvoeren. In deze rol zal ik het centrale aanspreekpunt voor zowel de klant als onze consultants zijn . Hierbij bewaak ik de afgesproken tijdslijnen en het budget en houd het totaaloverzicht over het project, van start tot finish. Update: inmiddels is deze rol uitgegroeid tot een volwaardige functie en hebben we hier een uitermate kundige collega voor aangenomen. Zelf zal ik de samenwerking met FashionExperts en NAVExperts in de rol van consultant voortzetten.

Lean inspiratie sessies   “learning to see!”   gestart in 2019. 

In deze kennissessie laten we u op een speelse manier kennismaken met de kracht van Lean en helpen wij om de verbeterkansen in uw eigen organisatie te ontdekken.

Programma

Lean is vooral doen. Daarom zullen we kort iets over de theorie vertellen, maar gaan we vooral aan de hand van praktische voorbeelden en oefeningen duidelijk maken wat we met Lean-termen als klantwaarde, verspilling, continue verbeteren en visual management bedoelen.

Lean is ook het zetten van kleine stapjes, dus laten we u na afloop niet zonder een concrete opdracht voor een verbetering in uw eigen werkomgeving vertrekken. Als u dat wilt, nemen we de uitkomst van de opdracht nog een keer met u door. Wellicht leidt dit tot een eerste stap om uw eigen organisatie de voordelen van Lean concreet te laten ervaren.

Zie voor meer informatie: https://www.fashionexperts.nl/kennissessie-lean/

Sneak preview Lean inspiratiesessies: Learning to see!

De Lean aanpak onderscheidt zich op vele manieren van traditionele proces verbeteringsmethodieken. Wat mij zo bijzonder in Lean aanspreekt is dat de methodiek relatief simpel te begrijpen is en daardoor zeer laagdrempelig voor elke organisatie is toe te passen. Daarnaast maakt Lean dat er meer vanuit de totale organisatie naar een proces wordt gekeken en daarmee ook tussen de afdelingen een verbinding wordt gemaakt bij de uitwerking van een proces analyse
Er worden in het algemeen 5 basis principes in de Lean methodiek onderkend, deze zijn: 

Waarde - Waardestroom - Flow - Pull - Perfectie


In deze reeks artikelen zal ik op elk principe nader ingaan. 

Vandaag deel 1: WAARDE

WAARDE
Wat is waarde? Er is geen eenduidige definitie van het begrip waarde en dit zal voor een ieder, afhankelijk van behoefte, tijd en plaats een andere inhoud hebben. Hoe waarde wordt beleefd is vaak wel meer algemeen te beschrijven. Iets heeft namelijk waarde als je bereid bent ervoor te betalen, het voldoet aan een behoefte en je erover kunt beschikken waar en wanneer je wilt. Om dit visueel te maken hanteren we een model waarin waarde – door de ogen van de klant – de relatie legt tussen klanttevredenheid en de mate waarin een organisatie in de behoefte van de klant heeft weten te voorzien. Dit is het KANO-model, vernoemd naar Noriako Kano die dit in de jaren 80 van de vorige eeuw heeft ontwikkeld. Het model helpt je verwachtingen, prioriteiten en expliciete behoeften van klanten in kaart te brengen en op die manier je in staat stelt om waarde in de ogen van de klant te creëren.

Met behulp van dit model kun je vrij eenvoudig in kaart brengen welke product- of dienst eigenschappen voor de klant daadwerkelijk het verschil maken. De eigenschappen welke door de klant als normaal worden ervaren noemen we de basisfactoren. Deze zijn zo vanzelfsprekend dat de klant ze niet eens benoemd, ze zijn er gewoon. Als deze ontbreken zal je een grote ontevredenheid bij de klant krijgen.
De eigenschappen welke wel door de klant worden benoemd brengen je naar de (prestatie)factoren welke door de klant als waarde(vol) worden ervaren. Hoe meer van deze factoren worden gerealiseerd, des te meer klanttevredenheid er zal optreden.
Ben je met je product of dienst in staat om de klantverwachting te overtreffen, dan zal er bij de klant een WOW effect optreden. Misschien waren de wensen of verwachtingen er wel bij de klant, maar was deze zich daarvan niet of beperkt bewust. Als je die -onbewuste- behoefte vervolgens weet in te vullen, dan zal de klant hier zeer enthousiast op reageren. Je overtreft dan de klantverwachtingen en creëert daarmee ook direct veel meer klantwaarde. Hierdoor kan de prijs van het product of de dienst hoger zijn dan die van je concurrenten. Of de klant zal ook voor nieuwe producten en diensten als eerste bij jouw bedrijf of instelling komen, waardoor de loyaliteit van de klant structureel zal toenemen.
Bedrijven en organisaties die blijvend in staat zijn om hun klanten positief te verrassen, zullen duidelijk beter presteren dan hun directe concurrenten en dus ook meer omzet en rendement genereren. Daarmee verbeteren zij hun concurrentiepositie voor de toekomst en verhogen ze het rendement van de organisatie als geheel.
Er sluimert echter wel een groot gevaar! Klanten zullen wennen aan de nieuwe eigenschappen van het product of de dienst en die naar verloop van tijd als “normaal” gaan ervaren. In het KANO model verschuiven de WOW factoren naar de prestatiefactoren. Je zult als ondernemer dus permanent bezig moeten zijn om de klantbehoefte te inventariseren en nieuwe eigenschappen te ontwikkelen om de klant blijvend te verrassen, de WOW factor moet steeds opnieuw opgezocht worden. 
Een goed voorbeeld is de beschikbaarheid van internet en wifi. Tot voor kort was dit niet vanzelfsprekend overal aanwezig, waren we zelfs bereid om voor beschikbaarheid, hoe traag ook soms, te betalen. Tegenwoordig voelt het als onmisbaar en zal het ontbreken van gemakkelijke en kosteloze toegang al snel tot ontevredenheid bij de klant leiden. Hoe lang duurt het nog voordat wifi bij elke vliegtuigmaatschappij standaard beschikbaar is? Nu vaak alleen op lange intercontinentale vluchten wel beschikbaar, maar daar hebben straks toeristen de binnen Europa vliegen geen boodschap aan. De klant bepaalt wat waarde is en wat hij of zij als waarde ervaart. 

In het volgende artikel zal ik het principe van de WAARDESTROOM onder de loep nemen. 

Deel 2: Waardestroom

WAARDESTROOM

In het voorgaande artikel hebben we het begrip WAARDE nader bekeken, nu is het de beurt aan de WAARDESTROOM, ook wel VALUE STREAM MAPPING genoemd. Hierbij leggen we de bedrijfsprocessen vast, analyseren we het proces, kijken we of er WAARDE wordt toegevoegd door de afzonderlijke processtappen en identificeren we VERSPILLINGEN in het proces.

In eerste instantie leggen we de bestaande situatie vast (Current State Map). Door de wijze van vastleggen van het proces, over alle betrokken afdelingen/functies heen, ontstaat er een integraal beeld van het proces. Door de samenwerking tussen de diverse disciplines ontstaat tevens een  krachtige visuele tool om de gewenste verbeteringen in het proces met elkaar te ontdekken en zien de medewerkers het verbeterpotentieel buiten de eigen werkomgeving en helpen elkaar om het totale proces te verbeteren. Hierbij is er een steeds terugkerende routine om verbeteringen een continue proces te laten zijn, we streven immers naar Continueous Improvement. Maar daarover later meer in het 5e en laatste artikel uit deze reeks.

Voorafgaand aan het opstellen van een waardestroom stelt de organisatie eerst vast wat er met de analyse bereikt moet worden. Het kan zijn dat het om een specifiek probleem in (een deel van) het proces gaat, maar de vastlegging kan ook gemaakt worden om de onderlinge afhankelijkheden van processen en activiteiten in een organisatie inzichtelijk te maken en hierin de verbeteringen te bepalen zonder dat er echt sprake is van een probleem. Zo kan het gaan om het verlagen van de tijd die noodzakelijk is om een proces of activiteit te doorlopen. Een andere reden kan zijn dat er veel fouten in een proces worden gemaakt waardoor (kostbaar) herstelwerk later in de waardestroom uitgevoerd moet worden. Het streven is om een activiteit of handeling de eerste keer goed te doen. (First Time Right)

De waardestroom wordt meestal door een klein team van betrokken medewerkers opgesteld en worden de verbeterdoelen realistisch vastgesteld. Bij voorkeur worden verbeteringen in kleine stapjes doorgevoerd, zo blijkt snel of de gewenste effecten worden bereikt en kan indien nodig direct worden bijgestuurd als de resultaten achterblijven bij de doelstellingen.


Bij de uitwerking van de waardestroom worden een aantal (doorloop)tijden van een activiteit gemeten en vastgelegd. Deze zijn de bewerkingstijd, de wachttijd en de hersteltijd. Voorts wordt vastgesteld hoe vaak een activiteit of handeling gelijk de eerste keer goed wordt uitgevoerd. De optelling van deze tijden geeft inzicht in de totale doorlooptijd van een proces of activiteit en kan de efficiency van het proces worden berekend. Door een analyse van de mogelijke verbeteringen (het elimineren van verspillingen in het proces) kan een inschatting worden gemaakt van de haalbare efficiency verbetering van het proces of activiteit. Van elke stap in het proces wordt vastgesteld of deze waarde toevoegend is. Als dat niet het geval is, wordt onderzocht of er sprake is van een noodzakelijke handeling (Type 1-muda) of een niet noodzakelijke handeling (Type 2-muda). Als vervolgens een waardestroom wordt uitgewerkt waarin de voorgestelde verbeteringen zijn gerealiseerd, hebben we een waardestroom van de gewenste situatie (Future State Map). Door het gebruik van een Box Score kaart kan vervolgens de voortgang van de verbeteringen worden gemeten. Het is van groot belang dat de huidige waardestroom door de organisatie wordt gevalideerd, voordat er met het doorvoeren van de verbeteringen wordt gestart. Vaak is het hiervoor noodzakelijk om fysiek te gaan kijken in een organisatie op de plek waar het proces of de activiteit wordt uitgevoerd. Dit noemen we werkvloeren (Go to Gemba)

Welke verspillingen (her)kennen we in een proces? We onderscheiden 8 vormen van verspilling. 

Deze zijn:

1.       Correctie             > het eerste keer goed principe

2.       Transport            > meerdere keren iets moeten verplaatsen, geen doorstroming

3.       Beweging            > handelingen die voorkomen  kunnen worden, zoeken naar iets

4.       Wachten               > vertraging van de doorlooptijd

5.       Overbewerking    > meer doen dan noodzakelijk is, ken de klantwens

6.       Overproduktie     > meer maken dan nodig is

7.       Voorraad               > denk ook aan een volle mailbox

8.       Talent                     > juiste man/vrouw op de juiste plaats

De Japanse naam voor verspilling is MUDA. Samen met MURI (overbelasting van machines en mensen) en MURA (scheve verdeling) vormen zij de 3M’s die voor proces verstoring kunnen zorgen en zo een organisatie, de medewerkers en haar klanten frustreren. Door het elimineren van de 3M’s uit het proces wordt een evenwichtig proces dat continue verloopt gerealiseerd. Dit zullen de onderwerpen van de volgende artikelen uit deze reeks zijn: FLOW en PULL

In het volgende artikel zal ik eerst het principe van FLOW onder de loep nemen. Hou mijn website in de gaten voor updates !

Deel 3: FLOW


Deel 4: PULL


Deel 5: Perfectie


NINE&Co

Een nieuwe opdracht van NINE&Co. Ik zal de jaarafsluiting op onderdelen begeleiden en de statutaire jaarrekening schrijven. Tevens zal ik de publicatiestukken van alle Nederlandse vennootschappen opstellen. Daarnaast zal ik twee fiscale projecten uitvoeren: begeleiding van de belastingcontrole en, in samenwerking met RSM Tax, uitwerken van een Transfer Pricing documentatie  voor de gehele NINE&Co groep. Interessant is hier met name het opstellen van een beleid ten aanzien van de eigen produktie in Polen.